そのころから父が6代目を継ぎ、長男である私が7代目を継ぐ、家としての方針は決まっていたんでしょうね。

大学生になって父に「将来どう考えているんだ？」と言われ、「いずれ継ぐかもしれないけど、一度は他の会社で経験を積んでみたい」と話していました。ただ卒業するタイミングで、会社の工場新設のプロジェクトがスタートしたんです。そんな経験はなかなかできないと思い、入社を決めました。どちらかというと、流れで入社したニュアンスの方が強いです（笑）。

日本の学校とアメリカの「American Institute of Baking」というパンの研究所に、合わせて1年半ほど通いました。国内の学校ではパン作りの全体を学び、アメリカの学校では効率的な生産体制の組み方や衛生管理などの、いわゆる「管理」を学びに行ったんです。

当時は食品クレームの課題が多かったので、衛生管理を世界レベルに引き上げていこう、という流れもあったんですよね。何も分からなかったので、まずは基礎から学んで、自社工場に持ち帰りたいと考えました。

自分が現場を知った上で、同じ目線で語れるようになりたいと、ずっと考えていました。現場の想いを具体的な言葉で覚えていくのは、うちのような歴史がある会社では大事なことだと思うんです。

もう一つ意識しているのは「他社を知ること」。実際に他社の工場を見せていただいて、何に取り組んでいるのか、時代的にどう変わらなきゃいけないのか、目標をしっかり持つことを大切にしています。

今まではなかったと思いますよ。でも、みんなパン食を普及させたい想いは同じで、何かしら変えていかないといけない焦りがあるんです。さらにそれぞれが社内で取り組んできた中で、良いことや課題も蓄積している。だから同世代で、同じ立場の仲間と連絡を取り合いながら、よく勉強会をしています。

昔はそれで良かったと思うし、十分成長できていた時代もあったと思うので、否定するつもりはないんです。でもパン業界は今、変革の時代に入って来ていると思っていて。自分たちの足りないところを知りに行くのは、大事なのかなと思いますね。

私は28歳で社長になりましたが、当時は財務諸表も読めないようなレベルでした。なので、とにかく経営者の方に片っ端から会いに行って、教えを乞いました。いわゆるメンターの方々ですね。中でも懇意にしていただいていたのは3人。一人は日本製粉の澤田会長。2人目はアサヒビールの名誉顧問の中條さん。そして、経営共創基盤の村岡さんです。

まさに会社の赤字立て直しを相談したときはそうでしたよ（笑）。「株を売って早く会社を辞めたほうがいい」、「会社が少しでも変わるチャンスがあるなら、なんとか守り抜くのがお前の使命なんじゃないか？」と、正反対のご意見をいただきました。

はい。やっぱりこれまで生きてきて、会社に育てられた恩もあったし、赤字になって不本意ながら退職した従業員さんが多くいたんです。そういう人たちを想うと、ちゃんと次の時代にバトンを渡したい想いが強くなっていったんですよね。親父も昔から「自分の代で終わらせたくない」と言っていたので。

大変かもしれないけど、改革をして少しでも良くなるのであれば、それも親孝行なのかと思い、最終的に引き継ぐことを決めました。その後もメンターの方々には助けていただきながら、具体的なところは先代からお世話になっている会計士の先生に相談していました。

新しい機能の導入も必要ですが、内情をよく知る方との関わりは受け継いでいくべきだと思います。よく “情と利”のバランスをどう取るかみたいな話があるけど、私の場合は“利”をしっかり優先しながら“情”を添えるのが一番ベターだと思います。

赤字幅の大きかった部門を見直し、不採算ラインはどこなのかを数値化して、強みに集中していく。まぁセオリーですけど、やっぱり確実なのかな、と。

二年くらい議論を重ねましたが、もうこれ以上問題を先送りにするのは運営上厳しいからと、最終的には私の判断で業務改革を進めました。もっと時間や財力があれば、父に勇退の花道を準備して、穏やかなバトンタッチができたと思うんですが。どう進めるのが正しかったんだろうと、ずっと引っかかってる時期もありました。

経営を学ぶスクールに通って、MBAをとり直したんです。知識を得てから改めて振り返ると、たとえ過去に戻れても、7割くらいの確率で今と同じ道を選んでいたんじゃないかな。結果的に会社を守ることができたのだから、親孝行になったのではないかと思います。

まずはそもそもの「原点」を探るために「うちが大切にしてきたバリューは何か」を、社内のメンバーで議論しました。時代をこえて何を、どんな活動を大切にしていたのか。

そして紐解いていくと「文化と文化を繋ぎ合わせて、新しいものを発信していく、食を提案していくこと」が、うちの強みだと気づいたんです。

例えば「あんぱん」は西洋の「パン」と日本の「酒まんじゅう」の文化を融合させてできたものだし、「むしケーキ」は中国の「マーラーカオ」を日本風にアレンジしてできたものです。

現在は「あんぱん」と「牛乳」をテーマにした「キムラミルク」など、時代に合わせた新しい形の情報発信にチャレンジしています。

私があまりに前に出すぎると意見が出てこなくなる。ボトムアップが大事だと思っているので、新しいプロジェクトなんかは社員に任せています。

また、常に品質を追及する努力を怠らないよう、オフライン・オンライン共にお客様との接点となるタッチポイントを増やしていく施策も進めています。

これまでは「とにかくバトンを繋がなきゃ」という使命感で走り続けてきました。でもいざ黒字化に成功してみるとその先には「現状維持」しかなく、自分が今後成し遂げたい夢や志が定まっていないことに気づいてしまって。しばらく悩みの種でしたが、考え抜いて分かったことがあります。

事業承継は3つのステップを踏むべきだということです。一つは、先輩たちが何をやってきたのかを、自分なりに解釈すること。二つ目は解釈したものを、今の時代に合わせて再提示すること。最後に、再提示したもので、具体的なプロトタイプをつくること。

先人たちが大切にしてきた「想い」と、「こんな時代背景だったから、こういう決断をしたんだ」という判断の流れを、徹底的に調べ直すことが大切です。そうすると「今の時代だったらどんな判断をすべきなのか」は、おのずと見えてくるはず。私は家に残っている書物や、図書館にある「パンの歴史」、「日本のパン明治史」などで学んでいます。

「なんでここに線を引いたんだろう」、「なんで新聞の切れ端を入れたのかな」と考えると、先人の思考が見えてくる気がしますよね。こうして先人の思いを汲みながらも、時代に合わせた変化をして、今の会社がどうあるべきかを考えていくのが、良い判断に繋がるような気がしますね。

今の時代は事業承継される方でも、二足の草鞋は当たり前になっていて、家業にだけ専念しなくていいんじゃないかな、とは思いますね。

今後もますますオンライン化は進んでいくので、やりやすい世の中になっていくはずです。まず今の会社の役割分担を考えて、ある程度誰かに任せられるくらいになったら、週に二日は家業にどっぷりの日をつくる…。そうして時間をやりくりする方法もあると思いますよ。

よく「伝統と革新」という話があるんですが、先輩方から「伝統は革新の連続でのみ守られる」と言われてきて、すごく大事な言葉だなと思っています。

奇をてらった改革をすることよりも、目の前の課題を愚直に乗り越えていくこと。結果的に「実はあの時が革新的なターニングポイントだったね」と思い返すことができたら、それでいいと思うんです。

まずは社内で仲間を増やしていき、小さな取り組みを続けることが大事だと思います。でもそれをすっ飛ばして「とにかく新しいことだから、絶対やらなきゃいけないよ、親父！」みたいになると、完全にぶつかると思いますよ（笑）。