日本連合警備という会社は1969年に私の祖父が立ち上げました。山梨では初めての警備会社で、人からセンサーを使った機械警備に早くから移行してるんですよ。祖父はすでに「これからの警備は人力だけではない」っていう判断をしているわけですよね。山梨県では当社を入れて３社しかないので、私たちとセコムさんとで、法人向けは8割くらいのシェアをとっています。

その後、今から20年前くらいから祖父は多角化経営に乗り出して、不動産投資して、ホテル、ウェディング、飲食、太陽光といろいろな事業をやってきて今日に至ります。

日本連合警備の中で事業部として残っているのは本業の警備事業と飲食事業ですね。他の事業に関してはHACK JAPAN ホールディングスを含めて、いくつかグループ会社を持っていて、事業を分けています。HACK JAPANはグループのトップにあたる会社なんですけど、この会社は祖父が保有していた日本連合警備の株式を取得するために設立した会社です。

一緒に暮らしていなかったので働いている姿は見ていませんが、祖父が事業をやっていることは知っていて、僕が会社を継ぐと決めたのは小学生なんですよ。事業承継って、承継する側が「自分が継いでいく！」っていう決意をどこかのタイミングで持てないと大変ですよね。親とかに押し付けられると嫌だと思うんです。

小学校の時から組織のトップになって組織を動かすっていうのが好きだったんですよ。学校も組織なんで。だから、小中高校と副会長とか会長をやってました。

上場している大手警備会社Ａに入りました。創業者の方と祖父が旧知の仲で、「孫を預けるから頼みます」と。でも、営業を学んで来いって言われたのに、飛び込みとかなくて、書類書くだけで、これって営業ですか、と疑問を感じた。もっとガツガツ営業したかったのに、そういうのはうちではやらないからって言われて、4ヶ月で辞めました。

4ヶ月じゃ何も経験してないし、再就職で行く先はベンチャーしかないわけです。そこでIT学ぼうと思って、ITベンチャーに入りました。営業は僕と上司しかいなかったんですけど、その時は一番楽しかったです。

「なんで辞めたんだ！」って言ってたけど、「ちょっと待って、俺の考え方がある」と。

いやいや、謝ったみたいですよ、向こうの会社に……。当時有名だったらしいです。「Ａ社に入って辞めたらしい。あのアトツギ大丈夫？」って（笑）。その後、祖父が「帰って来い」っていうんで、ITの営業も8ヶ月で辞めて、戻って早々に事業のテコ入れを始めました。

いいえ、警備以外の事業です。祖父は、やったらやりっぱなしの人。不動産投資とか好きな人だから、ウェディングとかホテルとか箱モノも好きで、いろいろ立ち上げては誰かに任せてるけど、コントロールできてないんですよね。それらをテコ入れするっていうのが４年くらい続くんですよ。

ウエディング事業、ホテル事業はV字回復させましたが、飲食事業はできずに相当な資金を使いました。祖父が飲食店舗を２つやっていて、パスタのフランチャイズだったんですけど、売上がピークの半分くらいに落ちちゃって。でも、フランチャイズは本部の言うこと聞かないといけないから、やめて自分たちでパッケージ作って展開したら面白いんじゃないかと。僕は上場志向が強かったから。

ウェディングとかホテルは投資額が大きいから難しいけど、飲食は数千万でできるんですよ。でも、それが失敗して、悔しいから回収しようとしてまたやって、失敗して、泥沼にはまっていった。飲食で数億円を使いましたが学んだことは多かったです。

他のところで稼ぐ力を持っていたということです。企業って儲けがないとむやみに投資できないですから。今も連合警備含めていろんなことにチャレンジしているけど、成功しているのより失敗しているものが圧倒的に多い。だけど、必ず儲かる。僕は孫正義さんが大好きなんですけど、ソフトバンクって携帯事業で稼いだお金ってどこに使ってるかわかります？

そう。結局、会社って投資していくことが大事。その投資するお金は内部で作っていく。この事業がダメでも必ず返せる、絶対稼げるっていう領域を内部に作っておかないといけない。僕はそれがあるから心配しないんですよ。どこまで投資していいか自分でわかるんです。逆に、それがわからない人は大失敗して、後戻りできない。

新規事業投資の大前提は「大規模にできるか」と若い頃は考えてましたね。当時は「山梨の会社で最年少で上場させたい」とか、何か肩書が欲しかったんですね。新規事業初期はいいものがつくれてたのに、一番大事なところで人を育てられなかったことが根本的な原因だと後で気づきました。人材育成にとにかく時間がかかった。特に「心」を育てるところで。飲食業ではそれを学びましたね。今はどちらかというと、僕先行でやらないで、周りの人間にやらせています。僕が一人でやっても仕方がない。コアなメンバーを育てないと。新規事業は人を育てますからね。

まわりからしたら、跡取りで入ってきたけど、本業の現場にいないし、あの人何やってるんだ？って思ってたと思いますよ。外部の資金調達も全部自分で計画立ててやって、最後は祖父にハンコだけ押してもらってました。僕は代表権持ってないんで。

いや、いったい何に金使ってるんだってよく言われました（笑）。

おそらくここまでやって失敗したら引くっていうのがわかってるから。でも、飲食業は早期撤退という選択ができなかった。業態を変えたらまだなんとかなるって思ってしまって、事業の撤退という意味ではまだ線引きが甘かった。何かをやめる決断って経営者として難しいと思いますよ。どの経営者も全ての事業に思い入れがあるのに、それを捨てるわけですから。

わかりやすいところで言うと、累積赤字がいくらでやめるか。初期投資含めたコストはやっていくうえで黒になったら回収できるけど、赤になっていくとどんどん垂れ流しになるんで。累損をどこで止めるか、その線引きはしたほうがいい。経営者は数字で決めたほうがいいですね。

今となっては笑い話ですけど、4年前に本当に会社をのっとられそうになって。祖父が20年来付き合っていた投資先を僕からお断りしたら、こちらの財務の人間を使って、逆に僕が会社から排除されそうになった。そんなことあるのかと思いましたね。ドラマの「半沢直樹」の世界ですよ（笑）。

早い段階で感づいたので、乗り越えることができました。試練が与えられたと思って、どうクリアするか考えるのです。当時は涙が出るほど悔しい思いをしましたが、細かい経理はともかく、中小企業のトップは会社全体のお金の流れを常に把握しておくべきだと学びました。まだあの時の恐ろしさが実感として残っているので、財務はずっと自分で管理してますね。

全くないですよ。僕はそういう人間として生きてきているので。自分で何でもやる。昔は独りよがりだったところもあったけど、内部で人を育てて、外部の意見も取り入れて。早くから商工会議所やロータリーといった県内財界に入っていったので、先輩経営者にもかわいがってもらいました。事業を拡大するという意味では、規模を追っても仕方がないと思うようになりましたね。今の時代は「パートナー」だと思いますよ。

そう。今の時代はミニマムにクイックに動かないと。だから、今までは何をやるにも自分たちで動こうとしてたけど、外部のパートナーとどう信頼関係を築くかが大事。内部も外部も同じで、共感してもらうことが大事。キーワードは「共感」なんで、「いいね」ってならなきゃだめだと思うんです、人は。

昔は上場させるとかステータスがほしかったけど、結果が出せなったのは、世の中に価値を与えていないからなんですよ。誰も困ってなくて自分がいいと思うことやってるのでは選ばれない。やっぱり世の中が困っていることを解決するのがビジネスなんだなと、何年も前から方針は変わりましたね。

社員には違う言葉で伝えないといけない。同じ目線で同じ言葉で伝えるのは不可能。進んでる速度が違うんですね。時計にたとえると、経営者はスピードが速いから秒針、幹部は分針、社員は時間なんですよ。だから僕が3600回まわっている間に、幹部は60回まわって、社員は1回まわる。それくらいの感覚でいないと人を育てるのは難しい。

もっと気楽に考えていいんじゃないですか。重く考えすぎだと思いますね。会社つぶしたらいけないとかあると思うけど、大前提は社員の雇用をどこで保つか。万が一、会社をダメにした時に全員どこかに紹介できると。それくらい腹をくくっていれば問題ないんじゃないですか。でも、そんな簡単に会社つぶれないんで、部活くらいの感覚でいいと思いますよ（笑）。

あとは、周りに同じ目線で会話ができる経営者友達がいたほうがいい。会社という組織はピラミッドで経営者は孤独なんですよ。トップになった瞬間にわかりますね。取締役はいますし話もしますけど、本音は話せない。目線や覚悟が違うし、背負っているものも違うんですよね。だから、同じ目線で話せる人が外部にいないとダメですね。

そういうのは羨ましいですね。あとは、とにかく本を読む。お勧めの本はこれ！読んで！（笑）経営者は絶対本を読むべきですよ。