なんせ月に数百もある契約書や請求書や在庫の記録などを、短い期間で全てチェックしなければならないので、渦中にいるときは「やべぇ……」って思っていました。毎日みんなで夜中の12時くらいまで朝から晩まで書類チェックをするわけです。スタッフ一人でも辞めたら終わりのタイトなプロジェクトだったので、タイ人スタッフを「大丈夫、最後は僕がなんとかするから！」とモチベートしつつ自分も必死で（笑）。

でも終わってみたら、一つひとつが良い経験になったと思えたんです。そういう意味で「トラブルを楽しむ」と書きました。その後、現地企業のM&Aやミャンマーへの事業展開にも携わって、35歳で帰任するタイミングに退職しました。

僕は基本的に新規事業がある程度軌道に乗るまでは関わっています。あとは、組織全体、各部における課題列挙や方向感のすり合わせなどマネージメント的な関わり方ですね。

うちはいま営業、建設、設計、総務の部署があるんですけど、それぞれに5〜7個の課題を提示しています。

もうひとつ、課題抽出のために欠かせないのが、現場を見に行くということです。工事現場という意味の現場だけではなく、営業に同行したり、設計の会議に参加したり、システム管理について聞いてみたり。

とはいえ、設定した課題が100%効果的かどうかはやってみないとわかりません。課題というのは、あくまで仮説。これらを達成していけば業務効率化や収益向上につながるのではないですか？というメッセージみたいなものですからね。

はい。僕も社員も方向感は一緒なはずなんですよ。課題解決すれば、クライアントのためにも、会社のためにもなる。会社の収益が上がればそれは給与としてかえってくる。だから社内で対立しても時間の無駄ですよね。

それでも齟齬が生まれるんだったら、その人がいったい何を見ているのかをできるだけ理解する。僕が見ているものもきちんと伝える。同じ方向へ進んでいくためにはいくらでも腹を割って話し合います。相手が腹落ちできるまで。

うーん、でも失敗してもそこからどういう風に歴史を紡いでいくのかという楽しさがあると思うけどな。一瞬一瞬の業績の落ち込みや、今後の発展とかって、僕はあんまり気にしていなくて。

アトツギとしての僕は、バトンの受け手でしかありません。そのバトンを次の世代に渡すときに大事なのは、自分がなにを思ってどういう会社にしたかということであって、規模拡大や目覚ましい発展ばかりが成功ではないと思いますよ。

僕自身これから会社を経営するうえで、一緒にやっていける人材と出会えるかという課題はかなり大きいんです。沖縄のなかで探すパターンもありますが、沖縄を出て広い世界を見てきた若者たちからも「福地組でなら、いろんなことに挑戦できそうだ」と思ってもらえる会社でありたいと思っています。事業を多角化しつつ、やりがいとそれに伴う収入を得られる組織体にしていきたい。

口で言うほど簡単なことではないですが、次世代の若者たちが地元に戻っても活躍できる環境づくりは、これからの僕の大切な仕事です。