僕は自分自身もアトツギとして社長を30数年やって、今は娘にバトンタッチしたんですが、たぶん日本では、“アトツギ”というセクターがもっとも社内起業的なイノベーションが起こりやすい環境だと思っているからです。

今日の参加者の皆さんはすでに家業に入っている方が多いと思うんですが、どちらかと言えば入社前に「これをやりたい」と決めて入ったほうがいい。すでに入っている方はこれからそれを見つけて、というのでもいいとは思います。

僕はそれをやるために父の会社に転職したから（笑）。

そっちのほうがスピードが早いからです。スタートアップって最初は社会的信用もないし、皆さんもそうだと思いますが、うちの会社も一定の社会的な信用があったのでいろんなことをやりやすいと思いましたね。

僕は日本のイノベーションを爆発させる起爆剤は絶対にアトツギだと確信していまして。ファミリービジネスに関しては、日本にも統計分析の研究があって、上場企業の過去40年から50年のデータを解析すると、3分の１くらいはアトツギが経営している会社。さらに、実は平均で見ると利益率も成長率も高いのはファミリービジネスなんですよ。

で、明らかにファミリーの方が強い部分があって、まずは圧倒的に「長期思考」。目の前の利益ではなくてファミリーだからこそ長い目でものが見れる。だから、ある意味、大胆な意思決定がとれるので、イノベーションを起こしやすいんですね。唯一の課題はガバナンスとか事業承継の難しさだと思うんですが、そこさえ乗り切れば可能性がある。

もう１点は、まさに山井さんが代表例なんですけど、先代から連綿と続く素晴らしい技術とかお付き合いとか伝統とかに、他業界で経験したアトツギがポンと入ると化学反応が起きて大ブレイクする。まさにアトツギベンチャーみたいなのが日本中に出てきているんですよね。その筆頭がスノーピークですが、タニタ、星野リゾートもそうですし、これは素晴らしいなと。

日本の99.5％は中小企業でファミリービジネスだから、ここが確変するほど素晴らしいことはないと思ってて、何年か前から『PRESIDENT』で「第二創業」というアトツギの現場に取材に行く連載をやっていて、そこで確信していたところにベンチャー型事業承継からお声がかかったので、ぜひ！ということで参画しました。

10年か15年くらい前かな、上場している企業で複数のオーナー経営者が亡くなられて、2代目・3代目が継がれたケースと、それから「イケてる」と言われているプロ経営者が引き継いだケースと２通りありました。その時はことごとくプロ経営者のほうに投資したんですけど、結果は見事に2代目・3代目経営者のほうがよかったんです。

話してみると、その経営者が優秀かどうかは関係ないんですよ。それはなぜかと考えると、、先ほどの入山先生の話と共通していますが、時間軸なんです。ファミリー企業はこの先10年とか存続するためにどうしたらいいかというのを非常に真剣に考えているんですよ。サラリーマン社長のように２年とか３年とか、せいぜい4年くらいの目線で経営してもうまくいかないんです。

もうひとつ、山井さんも話されたことですが、圧倒的な当事者意識ですよね。会社という道具でどれだけ収益の変化率を出すかということではなく、自分の存在意義として、この会社をどうやって社会的な価値のある会社として無限に存在させるかというところがアトツギ経営者の大命題。その差があるのかなと思っています。

あとは会社経営というものを生まれた時から見ているという差は非常に大きい。サラリーマンの息子さんが頑張って起業するのもいいですが、実は自営業者の人たちの息子さん、娘さん、2代目・3代目というのは、実はもう明らかに大きなチャンスを秘めている。だから、アトツギベンチャーというのは、今後10年20年たってみると、そういう大きなセクターになる。その中から、IPOする大企業が生まれたり、キラリと光るアトツギベンチャーが日本中で輝くのではないかと思っています。

イノベーションは「技術革新」と言われていますが、本当は「切り口を変えること」だと思うんです。京都の老舗の羊羹屋さんが餡をシート状にして食パン用に販売したら売上が1000倍になったという話がありますが、まさに切り口をかえて新しい価値を創造するということなので、必ずしもハイテクである必要はないんですよね。

イノベーションって経営学的に言えば「新結合」っていって、組み合わせていなかったものが組み合わさると新しい価値が生まれるんですよね。それが技術である必要もなくて、「いろんなものが組み合わさったら新しいものができました」というのがイノベーションなんです。

実は世界で実証研究をやってみると、かなりの国でファミリービジネスのほうが長い目で見るとパフォーマンス高いんです。

理由の１点目は、所有と経営が一致している部分です。普通は「株主」と株主の代わりとして建前上やる「経営者」が分離するわけですよね。ファミリービジネスは所有と経営が一致しているケースが多くて、一枚岩になれていることが強いんですよ。逆に一枚岩になれていないと一番辛い。

2点目はファミリーなんで長期思考なんですよ。日本の上場企業の一番ヤバいのは2年とか3年任期で社長が変わることなんですよ。2年や3年で会社なんて変わらないので。

3点目はベンチャーと何が違うのかというと、山井さんのお話伺って改めて思ったんですが、ファミリーだからこそ、過去から引き継いでいる素晴らしいアセットがあるわけですね。お金や設備だけじゃなくてお取引先や銀行からの信頼などもある。レパレッジして使うと伸びるんだろうなと改めて思いました。

そうですね、圧倒的にオーナーシップがある。あとは当事者意識が強い。そこは一般の経営者との違いかなと思いますね。

うちみたいにパブリックになっちゃうと、そうはいかなくなる部分もあるんですけど、プライベートのファミリーでやっているところは「アトツギで失敗したんだったらしかたないでしょう」と見てくれる。

たとえば後継者の候補で、「そのビジネスはヤバいからやめてくれ」と言ってもやっちゃう人と、「これやってよ」と言ってもやらないやつがいたとしたら、前者を後継者に選んだほうがいいですよね。

そういう人間が、役員クラスではうちの娘しかいなかったので。勝手にアパレルを立ち上げて20億いきましたからね（笑）。僕は反対はしていなかったけど、やめろと言ったとしても彼女はやっていたと思います。それもオーナーシップですよね。

イノベーションの起こるセクターがアトツギだという話とつながりますよね。オーナーシップを持っていて、しかも反対されたとしてもやれる環境があるということがイノベーションの素地として必要ということですね。

僕は経営者なので数字でいうと、アトツギの皆さんが入社してから会社を辞めるまでの30数年の間に売上は２ケタ上げたほうがいいですね。僕の場合は入った時は5億でしたので、最低100億にしないといけないと思っていて、今期たぶん250何億になります。リタイアは３ケタ上げてしたいと思っています。

先代と闘っている皆さんはたぶん売上を１ケタも変えていないと思うんですよ。お父さんやお爺さんなど先代の人たちは、アトツギの皆さんが１ケタ売上を変えた時点でほぼ黙ります。僕の場合は入った時５億で、3年で10億になったんです、新規事業での売上です。そうしたら先代は何も言わなくなりました。僕の勝ちですよね。やっぱり売上が企業の力。皆さんそこの目線で経営されたらお父さんとも仲良くできるかもしれない。

僕の取材での個人的な経験則なんですけど、日本で事業承継がうまくいっているパターンが２つある。

１つ目は、もともと継ぐ気がない人が継いでいるパターン。イノベーションって離れたものの組み合わせで生まれるから、本業から離れた感覚を持っている人が何かの理由で帰ってくると、離れた知見と会社の技術とか連綿としたものが組み合わさるのでブレイクすることが多いんです。なので、目の前の本業を見ないでいろんな遠くのものを見て、いろんな人と会うというのは重要で、それが今の会社の何と合うかと考えることが重要です。取引先に修業に行かせるのは1ミリも意味がない。

もう１つは、僕が見る限り、多くはお父さんが早くいなくなっているパターンなんですよ。お父さんが亡くなるか、そうでない場合はお父さんが早くから譲れる方か。でも、普通はそうはいかなくて戦ってる方が多いので、どうやって乗り越えるかというのが重要で。山井さんがおっしゃったように圧倒的な結果を出してお父さんを黙らせるのもありますね。

ベンチャー型事業承継も昭和型サラリーマン企業でも、昭和の概念の人たちを若手たちで徒党を組んで追い出さないと、結局変わらないんですよね。徒党を組んで従業員も巻き込んで、そして追い出すということが大事だと思う。

その時に、ファクトが３つあって、１つ目は「顧客目線」、2番目が「データ主義」、3番目が「長期目線」なんです。この３つが組み合わさっていると強くて、逆に言うと成長しない会社はこの３つの視点が欠けている。会社都合主義で、社長の経験主義で、短期目線。だから、３つのファクトで結果を出して、それを持って内外の関係者の人に言って、自分たちの陣地を広げていくということが大事だと思っています。

いや、アトツギの明日に繋がる珠玉の言葉の数々でした。みなさん、本日はありがとうございました！