まったく考えていませんでした。ただ、祖父が地場の大きな縫製協同組合の長を務めていて。小学校の工場見学の行き先は祖父の工場でした（笑）。だから、実家が商売してるのはもちろんわかってたんですけど、継ぐことは意識してなかったです。

高校からゴルフを始めて大学時代もずっとゴルフ漬けだったので、就職活動もゴルフメーカーしか受けませんでした。入社してからは百貨店催事や新店の設営のために全国を飛び回る日々で。すごく忙しくて。ずっとこのペースで働くのはきついと思ってました。

それで25歳のときに会計事務所に転職したんです。ゴルフメーカーでは店舗の売上報告なども担当してたんですが、その仕事をする中で数字を扱うのが好きだと気付いて。家業に入る36歳まで会計事務所で働きました。

会計事務所では、八百屋さんから売上高200億規模の会社まで、さまざまな決算書を見てきました。決算書を読めるようになったんで、ある日、親父に「決算書を見せてくれ」って頼んだんです。見てみたら、当時担当していた顧客と比べても、うちがワーストの数字でした（笑）。借金が5億くらい、売上は2億くらいで、債務超過が3億ほど。これは触れない方がいいだろうと、そこから5年はそっとしておいて（笑）、会計事務所で働き続けました。

親父も70歳を過ぎた頃だったので、「継げ」とは言われてないけど、ほっといたら火の粉は僕のところに飛んでくるだろうとは感じてて。あとは、会計事務所で働く中で、顧問先である上場企業の社長さんとお話しする機会が多かったんですが、「勝谷くん、そろそろ経営者をした方がいいんじゃない？」と言われたのもきっかけでした。

今考えたら笑っちゃうんですが、「売上10億にしたら、そんなに悪くない会社になるやん」って思ったんですよね。決算書をずっと読んでて、9桁や10桁の数字を見るのに慣れちゃったからそう思ったんでしょうけど。実際にはそんなに甘くはなかったですが（笑）。

アパレルのことはまったくわからなかったので、とにかく父の姿を見て真似ました。生地調達のために海外に同行して、次からは一人で行けるようにするなどですね。あと、父を真似るだけでは経営状態は改善できないので、生地の材料の仕入れ先を台湾だけでなくタイにも広げたり、製紙会社に勤める友人がいたので紙の仕入れ先も変えたり、営業に行かずとも問い合わせが入るようにウェブサイトを工夫したりしたんです。いろんなしくみを変えるときには、補助金も活用しました。会計事務所時代に培ったスキルで、申請書を作るのが超得意だったんで（笑）。

社長の交代のタイミングって難しいし、親子だと言い出しにくいですよね。だから、自分のスタイルを取り入れて、父親に「よくわからんから任すわ」って言わせるように持っていったように思います（笑）たとえば、それまではスポーツショップに大きなカバンを持って営業に行くスタイルだったので、HPを改善してインターネットから問い合わせがいっぱい届き始めたら、父はよくわからなくて僕に任せるようになるんですよ。

ポリエステル繊維を直接転写で染める「昇華プリント」の受託加工事業は、父と母が2000年すぎから始めていました。周りに靴下屋さんが多いので、最初はストッキングに加工して模様付けをしてたんですが、「その技術を使って、スポーツチームのユニフォームを作れないか」と頼まれて始めてたんです。

やってみるとスポーツチームにウケて、チーム単位の小ロットのオーダーに対応してたんですが、利益は全然出てなくて。それで、僕が家業に戻って2年後の2012年に、昇華プリントを用いてチームオーダーウェアに特化したスポーツウェアを製造販売する「SQUADRA（スクアドラ）」というスポーツブランドにしました。OEM工場としてこの事業を続けるより、自らブランドになって展開していく方がいいだろうと思ったんです。

ブランディングやマーケティングの勉強はたくさんしましたし、いろんな人に話を聞きました。あと、父が大手アパレル企業の下請けという立場で苦しんでる姿も見てきたので、脱却しなきゃという思いが強かったです。もちろん、ブランドとしてやっていく上でも大変なことはたくさんあるけれど、ブランド化を選ぶ方が会社のためにも仲間のためにもいいんじゃないかと思って。

このメッセージには、人生の全ての経験から僕が得たものを詰め込んでるんです。会社ってチームだから、同じことが言えるんですよね。

生産と販売のバランスを取ることですね。協力工場さんは年々増やしてますけど、海外に製造委託などはせず全部ここで作っているので、売上を倍にしようと思うともう一つ建屋が必要なんです。それは現実的ではないでしょう。だから、需給のバランスをしっかり取って着実に成長させるためにも、「売上を毎年10%ずつ伸ばす」という戦略にしてます。

製造業にとって、「売ったのに、製造が追い付いてなくて作れません」ってめちゃめちゃ罪なんで。特にうちは、子どもたちのユニフォームなどを作っているので、注文を受けたのに納期が長くなってしまって子どもたちの試合に間に合わない、なんてことがあってはいけないですから。過去には1日のキャパの5倍くらい発注が来て、大変だったこともあったので。今は大量発注を受けないなど、生産現場が疲弊しないようなしくみをつくっています。

気合いで（笑）。うちの社員さんにはパワフルな者が多くて。女性が多いんですけど、みんな「どんと来い！もっと注文しておいで！私たちが対応してあげるから！」っていう素晴らしいマインドを持ってるので（笑）。

新型コロナウイルスの感染拡大で緊急事態宣言が出されたときには、社員が自らユニフォームのはぎれを使ってクオリティの高いマスクを作っちゃってた。「社長、マスク売ろうや！」って言ってくれたんです。1カ月で6000枚くらい売れました。

よくわかんないんですよね。何か秘訣があるわけでもなく。ただ、強いて言うなら僕がめっちゃ現場に入るからですかね。縫うことはできないけど、一緒に検品したり畳んだり、繁忙期は自分にできる作業を手伝っているので。たぶん社員からは「社長は作業をする人」って思われてるんじゃないでしょうか（笑）。

各部署にリーダーは置いてますけどヒエラルキー型の組織にはしてませんし、うちは会議もしない。一時期は社員一人ひとりとの面談の時間も取ってたんですが、やめちゃいました。

型式ばった制度より、日々の職場での会話を大事にするとか、日々しっかりとコミュニケーションが取れていることの方が大事だと思うんです。外回りが多い社員もいるので、社員には一人一台ずつスマートフォンを支給して、チャットでも気軽に話せるような環境をつくっています。

自社の会社を成長させることはもちろんですけど、アトツギや経営者としての自分の失敗談や経験やナレッジを、若い人に伝えていきたい気持ちの方が大きいんです。たとえば経営者塾って、どうしても著名な経営者やコンサルタントの教えを聞いて、それを各自が解釈して活かすって感じじゃないですか。

でも僕はそれよりも、各々のナレッジや経験をプラスもマイナスも含めて持ち寄って話せて、地域の公共知としていくことに価値を感じていて。だから奈良の若い後継者に向けたベンチャー型事業後継のプロジェクトである『SG NARA』の代表も務めているんですよね。

奈良は「大仏商法」って昔から呼ばれてて、まだまだなんですよ。「奈良の大仏に参詣するお客さんを待つだけで、進んでお客さんを集める努力をしてないから、商売の規模が小さい」っていう意味なんですけどね。実際、上場企業も少ないし勢いあるベンチャーもあまり出てきていないんです。でも最近はそこに問題意識を持っている若いアトツギも増えてきてるので、彼らと一緒に奈良を変えていけたら面白いなと思っています。そのためには、うちもリーディングカンパニーにならないといけないですね。