箪笥は着物を収納するために造られているので、着物を着なくなれば必然的に箪笥も不要になりますよね。今は備え付けのクローゼットがあるから洋服ダンスも必要ないし、テレビボードとかを造ることもできたけど、それもやらなかったから、まあジリ貧でした。

歴史ある会社にありがちなんですけど、土地を含めて最低限の資産はあるから危機感はなかったみたいですね。僕はリクルートに勤めてたんで、給料も良くて安定してたし、親からも「継ぐ必要ない」って言われてました。「いずれなくなる産業だから」って、親も何かを変える気もなかったですね。

たとえば、食材が同じでも、誰が料理するかで最終的なアウトプットは変わってきますよね。それと同じで、親ができていなくても、僕がやってみたらできるかもしれないと。それでダメなら潰せるけど、やらないで会社を潰したら後悔するかなと思って継ぐことにしたんです。歴史というのはお金で買えるものじゃないし、職人も後から急に雇えるわけじゃないんで。

リクルートに入ってちょうど10年だった年に辞めて継ぐつもりだったのが、東日本大震災が起こって、いったん見合わせようとしたんです。そしたら父が病気で死んじゃって、結局、震災の後に継ぎました。辞めるのをやめることをやめて、辞めた（笑）。

ずっと継ぐことを決めてたから、リクルートに入ったところもある。リクルートって社員が辞めることに対して前向きな会社で、「退職」じゃなくて「卒業」って言うんですよ。AKBみたいに（笑）。僕も30歳くらいまでって考えてたかな。ただ、30歳くらいの時って、仕事が面白くなってくるんですよね～。結局継いだのは35歳くらい。

実務的なことは母がやっていたので、父がいなくて困ることって、実はあまりなかったんですよ。箪笥を造るのも分業化が進んでて、職人は指物師、塗師、金物師って分かれていて、誰が何をやるのか決まってるんで、僕が特にまわす必要もなかったですし。

百貨店の催事も含めて販路を広げてます。将来、お客さんになってくれる方々へのアプローチとして、高品質の木材の家具を扱うようにしました。今から種蒔きして、顧客の層を増やしていこうと。それはそこそこ売れたんですけど、限界を感じて、次は海外で売り始めました。日本よりお金持ちが多いから香港で始めて、今は上海にも店舗があります。

そもそも僕自身が小売りしたことなかったので、どうやって売ったらいいかわからなかったし、職人が工房で造ってるような家具の仕入れ先とかもわからなかった。

ただ、リクルートにいた時、最後の２年間はブライダルの「ゼクシィ」の部署にいたんですよ。そこで「ゼクシィインテリア」っていって、結婚した後の新生活の家具を扱う領域にいて、家具屋さんの販促のコンサルをやってたんです。そこで知り合った大阪の家具屋さんがいて、相談したら「こういうところ行ったら」って展示会を教えてもらって。そこで目利きして、うちに合うものを増やしていったって感じですね。

確かに、あの人脈がなかったら厳しかったかもしれないですね。

昔から若手はいましたね。来るもの拒まずだったし、たまにやりたい人がいて、知り合いの紹介かなんかで雇ってくれと言われたり。今も一人若い職人がいるし、来年戻ってくる人も若いですよ。30年いる72歳のベテランも一人いますけど。

どうなんですかね、活きるかなと思ったけど、それほどできてないかも。マネジメントの知識はあるけど、人って個性があるでしょ。リクルートのスタッフと、家業のスタッフはタイプが違うし、仕事も違う。それなのにこっちがリクルートと同じことやってたら結果は出ない。最初はそれを理解してなかった。正しいと思ってたんで。でも正しくなかった。結局、揉めて辞めた人もいました。

5年くらいで見えてきたかな。最初は上手くいってる感じになるんですよ。経営者の子どもってことで周りも気を遣ってくれるから。リクルートの人は嫌なことは嫌と言う人たちだったし、フラットな上下関係だった。でも、家業では、社員がなんでも言えるわけじゃないし、遠慮もあったんだと思う。僕は勝手に仲間になったつもりでいたけどそうじゃなかった。

蓋が開かない。開いた時には手遅れで、漏れてるって話（笑）。それで気づくパターン。

やっぱりリクルートですかね。ダメでもいいから最後まで「やり切る」というのは身につきました。「やり切る」っていうのは、「いつまでに何をやるか決めてきちんとやる」ということ。計画を立てて、お尻を決める。やり切ってダメなら、あきらめる。

後者が近いですね。正直、社会的なところはそこまで考えてはいないけど、うちが生き残ることが結果的に社会貢献になると思っています。子供の頃に見ていた職人は腕に誇りを持って活き活き働いていて、その姿が素敵だなと思っていたんです。それって昔の日本の原風景みたいなものだと思っていて、僕の原動力、使命感は、その原風景を守りたいっていうことですね。

海外を伸ばしていくこと。これは間違いないですね。やり方としては香港と上海に直営店舗があるから、そこの売上を伸ばす、店舗展開する国を増やす、今はBtoCでやってるから、BtoBもやったりとか、いろいろ選択肢はあります。

緩やかに進んでます。うちの会社だけで実現できることではないんで、賛同してくれる人がいるかどうかが大事ですよね。ただ、賛同してても僕が海外で結果出してないと不安だと思うんで、まずは僕がもう少し成長しないと。

それと、商品を預かって売るだけではなくて、要望に合わせてカスタマイズして向こうのお客さんにフィットする商材にしたいから、「既存の物しか作れません」みたいに言う人とは一緒にできない。本気で取り組みたいと思ってる人とやらないと意味がないと思っています。

そうですね、日本の製品を売ってる会社なんていくらでもあって、そういうところは製造元でもないから、売れなくなれば他の商品を仕入れるだけ。でもうちは自社製品を売ってるから必死。どうしたら売れるか考えるし、お客さんの「こうしてほしい」という要望には当然応えていく。

だから、同じ本気度の人がいいけど、無理やり仲間を増やそうとは思ってなくて、共感してくれて仲間になってもらうっていうのが理想。それも30年くらいかけてやろうと思ってます。

家業のいいところは、定年ないからね（笑）。

いやいや、継ぐ前から考えてたらすごいよ（笑）。僕は継いだら何とかなると思ってたけど、そうは問屋が卸さなかった。人によってスピード感は違うから、こっちは5年でやろうと思ってても周りが進まないし、押し付けたら離れていく。でも、30年で実現しようって考えたら、気持ちが楽になったんですよ。

ベンチャーで仲間が集まったら3年とか５年でも結果が出るかもしれないけど、家業は根っこが生えているんですよね。それがいい意味での根っこなら安定だけど。抜けないってなると、無理して抜いてもいいことない（笑）。

違う生きものだと思いますよ。ベンチャーは下に生えてるものがないから、身軽ですよね。意志決定も早いのが強みですよね。

そう、それができない。それならベンチャーやっとけって話（笑）。