大学4年生のとき、同じサークルの2個上の先輩に誘われてインターネットサービスの会社（現：イーエージェンシー）を立ち上げました。ここで18年くらい副社長として働きました。

むしろ家業を継ぎたくないから会社を作ったみたいなところがあります（笑）。もう、家業がすっごい嫌だったんですよ……。

小さい頃はここに住んでたんで、親父にもよく手伝わされてたんですよね。小学生のときは「お前が跡継ぎだから」とか言われてもよくわかっていなかったです。けれど、成長して、いろんな本や音楽に触れるにつれて文化の方面に興味が出てきたんですよね。そうなったときに「お前、四代目ね」と自分の人生がすでに決められていることにものすごい……

というよりも、憤りでした（笑）。父親がいつも家にいて商売の話ばかりするのも嫌で嫌で。もっとクリエイティブな世界、大きな世界で活躍したかったんです。絶対継がないと決めていました。

外部への事業承継が2回失敗しているのを見て、「さすがに戻らないと……」と思って期間限定で家業に入ることにしたんです。

僕が戻るまでに2度の事業承継、トータルして9年他の方に会社を任せているんです。最初の人は、もともと木村石鹸で工場長をしていた方で、7年間社長を勤められました。

数字としては家庭用製品が伸びて業績も安定していたんです。でも、なにかのミスや失敗が起こったときに、社長や経営陣は社員に対して「お前が責任をとれ」と迫るような態度を取るようになって。結果として、木村石鹸をチャレンジできない組織にしてしまった7年でもあったわけです。結局その社長はうちの親父と揉めて、社員数人とお客さんを連れて独立しました。

2度目は、実は僕が紹介した人なんです。自分が継ぎたくなかったので（笑）。外資系化粧品会社の役員や社長を経験してきた方で、うちみたいな中小企業を応援したいというんで、僕が親父に紹介したんです。

その人が、さまざまな制度を取り入れて、外資っぽい能力主義的な経営を進めたんですよ。そうすると、不器用だけどすごく頑張っている社員がいても、全然評価が上がらずに会社から詰められるようになったんです。そのうち辞める人も出てきて、これはダメだということで、また親父が社長に戻りました。

自分が紹介したことで、そんな結果になったので、さすがにこれ以上放置するのもやばいかなと思い始めてやっと家業に戻ることにしたんです。

最初は両立するつもりだったんですけど、共同創業者に怒られたんです。「会社が何年も混乱して社員が大変なときに、片手間で事業立て直すなんて社員がついてくるわけないだろ！」と。それで、木村石鹸に集中させてもらうことにしました。とはいえ、内心は、木村石鹸は3年くらいやって戻ろうと考えていたんですよね。でも、気づけば面白くて戻れなくなった（笑）。

うちは、家庭用製品のほかに、銭湯や工場などで使う業務用も扱ってたんですけど、最初にやったのが集金活動の廃止と、製品の値上げでした。当時は、毎月80社くらいのお客さんを一社ずつ回って集金していたんですよ。集金をやめることで生まれた時間を使って、マーケットの大きい東京への営業にしっかり時間を取れるようになったので売り上げも伸びました。

でも中には「こんな時期に値上げするなんて、もう二度と買わねー！」って言う会社もありましたけど、結局それで良いお客さんとのお付き合いだけが残って、効率も上がったので結果的にはプラスの状態になりました。

家庭用品の方は僕が戻った当時、ほとんどOEMでした。しかも生協さん向けの特定2社。2006年以降なぜか営業利益が下がり続けていて、調べてみるとOEMの商品単価が下がっていたんですね。お得感を出したいというOEM先の要望に答えざるをえなくて、利益の出ない段階まで値段を下げていたんで、「もう値下げはしません」とお伝えしました。

結局、のちのち自社ブランドが注目していただけたおかげで、「木村石鹸さんと一緒になにかやりたいです」というお声がけをいただくようになって、いろんな業界の会社をはじめ、平野レミさからもダブルネームでの商品開発の話も舞い込むし、OEM自体も幅が広がって数字は伸びました。

自社ブランドは、木村石鹸に戻ってから実現まで結局2年かかりましたけど、今は全体の売り上げの約20%になっています。反対もなにも、最初は僕含めて3人でやっていただけですからね。なので、商品が完成するまでみんな何をやっているか知らない状態でした。

お披露目したときには、けっこう価格が高いというところで反発はありましたけどね。「誰が買うねん、私なら買わない」とか（笑）・・・予想していたことですが。

説明が難しかったからです。安全性の高いものを作る技術力はすでに持っているんだけど、アウトプットのやり方やビジネスモデルが従来と全く違ったので。僕自身はっきりしたイメージがあったわけではないし、実物を作って見せる以外の方法がないなと思いまして。でも、ある程度まで進んだらもうお任せで、今はほとんど関与していないです。

いつのまにか誰かが動いている感じです。ある商品は開発者が個人で始めて、マーケティングのメンバーにアドバイスを受けながら作っていますし、逆にマーケティング側から「こういうの作りたい」というアイディアが出て、開発の人に助言を求めに行っていたりとか。

僕は案件の数と利益はしっかり見てますが、開発の中身は全て現場に任せてます。僕も作りたいものがあるんですけど、あんまり相手にしてもらえない（笑）。

前職のITベンチャーでも感じたことなんだけど、組織って会社っぽくすればするほど無責任な人が増えてくると思ってるんですよ。だからあまり会社っぽくしたくない。

前職で社員が急激に増えていったときに、マネジメントを強化しようと、ルールや制度を強化していったんです。でも、ルールを作ると、当然ですが、それに乗っかって仕事する人が増えるので、あまり考えなくなるんですよね。　考えないので、何か問題が起きたら、すぐルールのせいにする。それで、さらに新たなルールが作られる。それが繰り返されるんです。

そのときリカルド・セムラーという人が書いた『セムラーイズム』という本に出会いました。趣旨は「社員を大人として扱いましょう。心配ではなく、信頼しなさい。そうすれば社員は信頼に応えてくれます」というものです。

木村石鹸に帰ってきたときも、そういう会社にしたいなと思いました。そこで、まずは責任回避やリスク回避のためのルール類をすべて廃止したんです。承認のフローや稟議書。あと、開発依頼書もなくして対面コミュニケーションだけでいいよと。社員がやりたいことがやれる文化を作りたかった。

よく言うんですが、責任には「取る責任」と「果たす責任」があると思うんです。責任を取るというと、ペナルティを受けたり、損を被るイメージがありますが、これは経営陣のするべきこと。社員が持たないといけない責任は果たす方の責任なんです。

とにかく自分が始めたことは、失敗しようとも最後までやり遂げること。その責任を果たしてくれるなら、失敗してもいい。その人がちゃんと最後まで仕事に向き合ったなら、それは周りの人もわかってくれるし、より信頼してくれるようになるんですよ。

確かに雰囲気は変わりましたね。もともと商品開発の能力がある人たちだし、成功事例なんかも出てくると周りもそれに引っ張られて、取り組む人は増えていきました。ひとつの商品を生み出すってしんどいけど面白いですしね。

僕はなにもしない（笑）。

なにもしない（笑）。でもなにもしないのって意外と難しいですよ。ついつい声をかけたくなるから、あらかじめ決めたりするんです。この2週間は一切指示しないぞ、とか。

僕の仕事は、基本的には環境づくりとか文化的なものになります。具体的な仕事にはできるだけ手を出さず、社員たち自身に考えて動いてもらいます。

そうですね。「あ、こっちの方が楽だよ」とか言いたくなりますけど、経営陣やマネージャーの声って大きいので、どうしても影響されちゃうんですよ。それだと、自分たちで考えて行動する能力が育たないので。

どこを目指すのかというゴールは示すけれども、行き方の指示はしたくないんですね。限界利益とかいろんな数字は細かく見ますけどね。だから僕が会社のなかで一番忙しくないと思う（笑）。

あまり明確なイメージはあえて持たないようにしています。大切なのは、信頼できる社員たちと楽しく働ける環境を作り続けること。人生のなかで仕事に関与している時間は長いですからね。

文化祭の前日みたいな会社でありたいな、と思っているんです。同じ目標に向かって、がんばることが、とてもしんどいけど楽しい感じ。いろんな人がいてもなんだかんだ協力しあえる雰囲気があって。そんな「しんどいけど熱量がある」状態を維持したいと思っています。